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Mehr als 100 erfolgreich abgeschlossene Unternehmens-transaktionen

Über Lieferketten, Risikomanagement und Distressed-M&A-Transaktionen:
Auswirkungen von Unsicherheiten auf strategische Entscheidungen in mittelständischen Unternehmen.

Die aktuelle Unsicherheit lähmt scheinbar den Abschluss von Unternehmensübernahmen, insbesondere außerhalb des Kapitalmarktes. Mittelständische Unternehmer, die aus Gründen der nicht gelösten Nachfolge ihre Unternehmen verkaufen wollten, sehen sich aktuell nicht nur ihren eigenen sinkenden Absatzzahlen, Kurzarbeit und der Unterbrechung ihrer Lieferketten ausgesetzt. Es könnte in vielen Branchen schlichtweg auch an unternehmerisch mutigen Investoren mangeln, die das Unternehmen erwerben wollen…

Dass dies nur ein temporärer Zustand sein wird, zeigt sich anhand der Debatte, wie viel „Lockdown“ eine Wirtschaft verträgt. Viele Unternehmer dürsten nach der Chance der wirtschaftlichen Regeneration ebenso wie nach der Möglichkeit, ihrer inneren Einstellung - der Passion des „etwas Unternehmens“ - wieder nachgehen zu dürfen. Ist dieser Zeitpunkt erreicht, kommt es unseres Erachtens nicht nur zu einem Wiedererstarken der Unternehmen und der Wiederaufnahme von M&A-Aktivitäten, sondern wahrscheinlich auch zu einer Hyperkompensation in Folge sich verändernder strategischer Rahmenbedingungen. Hier hilft es, nach vorne zu denken: Welche werden bei Post-Covid19-M&A-Transaktionen die wesentlichen Trigger sein? Wir haben uns vorgenommen, zu dieser Frage einige Antworten zu sammeln: 

Man hat so seine alten Regeln, die auch durch Pandemien nicht außer Kraft gesetzt werden: Aus Sicht des Käufers lautet eine alte Kaufmannsregel „Der Gewinn liegt im Einkauf“ und es ist zu vermuten, dass diese „Einkaufssituation“ in den ersten Monaten nach CORONA und der Wiederaufnahme der vollen wirtschaftlichen Kapazität anbrechen wird. Gleichzeitig ist es für einen Verkäufer wichtiger denn je, einen Wettbewerb unter Kaufinteressenten zu schaffen. Allerdings dürfte solch ein Wettbewerb dann natürlich deutlich schwieriger aufzubauen sein als noch vor ein paar Monaten – vor allem auch bezogen auf die Zielsetzung, einen optimalen bzw. zumindest akzeptablen Verkaufspreis zu erhalten.

Einkaufstrategien und Risikomanagement

Im vergangenen Jahrzehnt hat man strategische Entscheidungen zum Thema Einkauf in einigen Branchen im Wesentlichen unter Rentabilitätsgesichtspunkten getroffen. Professionelle und zeitgemäße Begriffe wie „Risikomanagement“ und „Compliance“ wurden dabei zwar verwendet, häufig stand jedoch Profitabilitätsdenken vor echtem Risikomanagement. 

Single Sourcing und Multiple Sourcing

Die Gefahr von Single Sourcing ganzer Industrien (wie z.B. der Automobilindustrie) für bestimmte Vorprodukte aus einem Land (z.B. China) dürfte nunmehr ihr Ende gefunden haben. Sicherlich wird der Einsatz von Low-Cost-Vorprodukten in den Lieferketten der Unternehmen, je nach Wettbewerbsintensität und Verbraucherverhalten, auch morgen noch ein Standard-Instrument bleiben. Die aktuellen Lerneffekte aus der Automobil- und auch der Pharmaindustrie dürften die regionale Diversifikation allerdings zu einem Standardprozess des Risikomanagements machen, denn schließlich ist Multiple Sourcing das Mittel der Wahl, um in ähnlichen Situationen zukünftig besser aufgestellt zu sein. 

Dass ähnliche Situationen auch in Zukunft auftauchen können, erscheint evident. Auch vorher gab es ja schon Pandemien und Seuchen. Der Unterschied zu früher dürfte wohl sein, dass durch die Globalisierung Seuchen heute „kein Dritte-Welt-Thema“ mehr sind, das man mit ein paar karitativen Maßnahmen lindern könnte. Pandemien, ihre Vermeidung und generell die Art, damit umzugehen, müssen heute nicht nur „denkbar“ sein, sondern intensiv als Einflussfaktoren für das Risikomanagement behandelt oder gar als Single-Point-of-Failure in ansonsten perfekt zu laufen scheinenden Systemen betrachtet werden. Durch eine weitere Akzeptanz von sozialen Medien als Informationsquelle werden wir viel häufiger auf Sachverhalte aufmerksam, die – wie z.B. die extrem schwere Grippewelle 2017/2018 – sonst eher dem Kreis der jeweiligen Insider vorbehalten waren. Vor diesem Hintergrund werden wir uns auch in den nächsten Jahrzehnten ähnlichen Situationen ausgesetzt sehen, sodass Diversifikationsstrategien unabdingbar sind. 

Diese Diversifikationsstrategien werden sich wahrscheinlich unterscheiden von den großen Diversifikationsbestrebungen der achtziger Jahre. Damals ging es um die Diversifikation in verschiedenen Geschäftsfeldern. Auch wenn diese Überlegung zukünftig ebenso von Bedeutung sein könnte, glauben wir jedoch, dass Diversifikation sich eher auf die verschiedenen Leistungsbereiche eines Unternehmens auswirken muss und wird. 

Diversifikation muss z.B. auch bei Vertriebswegen stattfinden. Das einfachste Beispiel ist hier der Textileinzelhandel. Wer als kleines oder mittelständisches Unternehmen des Textileinzelhandels nur auf den stationären Verkauf gesetzt, bzw. sein Online-Geschäft nicht in dem Maße forciert hat, wie seine Wettbewerber, wurde durch diese Krise in erhebliche Absatzschwierigkeiten gebracht.

Gleiches gilt für Produktionsstätten: Wir selbst haben Transaktionen begleitet, bei denen die Erlangung eines Global Footprints durch M&A-Transaktionen zumindest dazu geführt hat, dass eine zeitliche Verschiebung des Herunterfahrens einzelner Produktionsstandorte bzw. die Übernahme von Produktionsstandorten ebenfalls zu einer Risikoreduzierung geführt hat. 

Gleichzeitig müssen Unternehmen auch ihre innerbetrieblichen Prozesse so organisieren, dass diese in Krisenzeiten unabhängig von lokalen Fazilitäten aufrechterhalten werden können. Themen wie z.B. kollaboratives Arbeiten, Videokonferenzen, Datenredundanzen an verschiedenen Serverstandorten werden auch in Zukunft im Vordergrund der Unternehmensstrategie und deren operativer Umsetzung stehen.

Fazit

Vor diesem Hintergrund ist klar, dass solch einschneidende Veränderungen in der Unternehmens-DNA zwar einerseits durch eigene Aktivitäten erreicht werden können, aber eben auch durch Unternehmenszukäufe. Insbesondere durch den Erwerb von unternehmerischen Einheiten (man muss hier nicht immer über ganze Unternehmen nachdenken), die im Rahmen der Covid-19-Krise in Schwierigkeiten gelangt sind oder im Nachgang gelangen werden, sogenannte Distressed-M&A-Transaktionen, können diese Ziele schneller erreicht werden, als durch eigene Aufbauversuche. Einer aktuellen Studie von EY1 zufolge sehen bereits 26% die Gelegenheit, ihren Marktanteil durch M&A-Transaktionen ausbauen zu können und rd. 40% hoffen auf sinkende Bewertungen.


Sprechen Sie uns gerne an, wenn Sie bereits jetzt Überlegungen in dieser Hinsicht anstellen und gerüstet sein wollen für die neuen Rahmenbedingungen unternehmerischen Handelns durch M&A-Transaktionen.
 

 

1 Ernst & Young: Wie sich COVID-19 auf den M&A-Markt auswirkt.